CONTROLLING I JEGO ZASTOSOWANIE W SEKTORZE PUBLICZNYM

Wstęp

Istota controllingu i korzyści z jego wdrożenia w organizacji

1.1. Geneza i teoretyczne podstawy controllingu

1.2. Rola i zadania controllera

1.3. Systematyzacja controllingu jako metody operacjonalizacji zarządzania przedsiębiorstwem

1.4. Controlling versus rachunkowość zarządcza oraz kontrola

1.5. Korzyści wynikające z wdrożenia procesów controllingowych

1.6. Trudności towarzyszące wprowadzaniu i stosowaniu controllingu



Struktury controllingu i metody ich budowania

2.1. Tworzenie centrów odpowiedzialności w kontekście formułowania celów i sposobów zarządzania organizacją

2.1.1. Odpowiedzialność za koszty

2.1.2. Odpowiedzialność za przychody

2.1.3. Odpowiedzialność za wyniki

2.1.4. Odpowiedzialność za inwestycje

2.2. Budżetowanie jako sposób wyznaczania i rozliczania zadań

2.3. Ocena realizacji zadań przez wybrane centra odpowiedzialności

2.4. System raportowania wyników w controllingu operacyjnym

2.5. Strategiczna karta wyników jako narzędzie controllingu strategicznego stosowane w sektorze prywatnym i publicznym

2.6. Rachunek kosztów działań i rachunek kosztów działań sterowany czasem



Administracja publiczna

3.1. Procesy ewolucyjne w zarządzaniu sektorem publicznym

3.1.1. Tradycyjna administracja publiczna

3.1.2. Nowe zarządzanie publiczne

3.1.3. Zarządzanie partycypacyjne

3.2. Administracja publiczna jako organ sprawowania władzy

3.3. Rola samorządu terytorialnego w realizacji zadań sektora publicznego

3.4. Gmina w strukturze terytorialnej sektora publicznego

3.5. Zadania gminy

3.6. Źródła finansowania usług świadczonych przez urzędy na rzecz mieszkańców



Koncepcja controllingu w urzędzie gminy

4.1. Przesłanki implementacji controllingu w administracji publicznej

4.2. Centra odpowiedzialności w urzędzie gminy

4.3. Tradycyjny model budżetu gminy versus budżet zadaniowy

4.4. Pomiar dokonań w jednostce sektora publicznego, jego istota i znaczenie



Zalecenia dotyczące zastosowania controllingowych narzędzi w zarządzaniu gminą

5.1. Korzyści z zastosowania zadaniowej formy budżetu w jednostce sektora publicznego

5.2. Strategiczna karta wyników w usługach publicznych jako nowoczesny system pomiaru działalności urzędu gminy

5.3. Przykład zastosowania strategicznej karty wyników w urzędzie gminy

5.4. Przykład zastosowania rachunku kosztów działań sterowanego czasem w odniesieniu do zadania własnego gminy Kielce – „edukacja publiczna szczebla podstawowego” .

5.4.1. Założenia metodologiczne typowe dla rachunku kosztów działań sterowanego czasem

5.4.2. Założenia i dane do modelu rachunku kosztów działań sterowanego czasem dla procesu edukacyjnego szczebla podstawowego

5.4.3. Podsumowanie wyników badań



Zakończenie

Bibliografia

Spis rysunków

Spis tabel